华杉：「清洗词语」重新认识竞争

本篇文章，小编首先为你揭晓2019第六届华与华百万创意大奖赛的结果，然后再为你奉上华杉在大奖赛现场所做的题为《清洗词语——重新认识竞争》的演讲内容，干货满满，建议马上收藏，然后细细阅读！

 

01

2019第六届华与华百万创意大奖赛

获奖情况

12月22日，“华与华第六届百万大奖赛”，首次对外开放，却一举问鼎，成为今年“活动行上海票房榜”榜首。

票房高，关键还在于门票贵，前排的VIP票1.5万元一张，标准票1万元一张，350张门票，提前三个星期就卖光了。加上华与华自己的员工，500多人的大厅，座无虚席。

八大案例演讲人各有特色，带来了满满干货，现场掌声不断。

本届华与华百万创意大奖赛经过激烈角逐过后，最终决出了一二三名：

1.1 2019第六届华与华百万创意大奖第三名：牛小灶项目

华杉点评牛小灶获奖理由：1.  牛小灶项目已经超越了全案咨询的范围，不仅实现了我们对华与华全案策划的要求和标准，也为初创型客户提供了最多的增值服务。从华与华的价值观来说，他们真的把客户的事当成了自己的事，甚至把客户不知道的事也都做了。

2.  我们今天很多显赫的客户，十亿、百亿、千亿的客户当初都是从牛小灶这样一个小小的企业成长起来的，所以我觉得他们体现了华与华的精神、华与华的服务。

3. 在华与华我们严禁说什么事你尽力，一定是说尽心尽力，首先是尽心，然后是不遗余力。我觉得刘群越项目组做到了我们倡导的价值观。祝贺他们！

1.2 2019第六届华与华百万创意大奖第二名：傣妹火锅项目

华杉点评获傣妹火锅奖理由：1. 我想在座的有很多企业家都知道傣妹这个项目有多难做，在这样一个老品牌一路往下的情况下，这真的体现了本次大赛的主题《创意改变命运》。

2. 第二个获奖理由是项目负责人周庆一演讲水平实在高。我觉得今天的演讲有两种水平，一种是周庆一水平，一种是其他水平。从整个PPT到演讲的过程，周庆一也没有叫你鼓掌，但是你就会鼓掌。这都是华与华的人才，所以这个奖必须要给他们。

1.3 2019第六届华与华百万创意大奖第一名：足力健老人鞋项目

华杉点评获足力健老人鞋奖理由：足力健老人鞋应该说是去年夺冠的大热门，但是为什么去年什么奖也没有拿到呢？就去年来说，我觉得这个案例的时间还不长，而且足力健老人鞋早期的成功，我觉得主要取决于张总的战略定位和电视广告上面的成功，跟华与华策不策划也没多大关系。但是今年一年的时间，一步一步真正显现出我们华与华为足力健老人鞋做出的贡献。足力健老人鞋项目在今年来拿这个奖，我觉得是实至名归，让我们祝贺足力健老人鞋项目团队！

 

02

华杉演讲

《清洗词语——重新认识竞争》

22日，在八大案例竞演过后，华与华董事长华杉也发表了题为《清洗词语——重新认识竞争》的演讲。

华杉在演讲中引经据典，金句不断，幽默风趣，彻底震撼了现场观众。以下为华杉演讲内容：华杉：我今年给大家汇报的题目叫《清洗词语》，副标题叫做“重新认识竞争”。讲清洗词语，我说我们在华与华方法看到的都是什么？都是哲学级的洞察，原理级的解决方案。什么叫做哲学？哲学是从最根本上入手，去寻求一个最根本的解决方案。什么叫哲学？哲学就是你的世界观和方法论，包括你怎么认识世界、你怎么认识企业、你怎么认识营销、你怎么认识包装？比如在洽洽每日坚果包装上，你看到的那些方法，是因为华与华对包装有比别人更深刻的认识。

2.1 词语是哲学的根本

讲到哲学，哲学最根本的就是词语。因为我们一切的思想都是用词语、用语言来表达，如果不能对词语、对语言进行最根本的认识，你就谈不上有什么认识，你就不会有任何的认识。

接下来，我就跟大家分享华与华的词语哲学。

华与华有两大技术：一个是符号技术，也就是大家所熟知的超级符号；另一个是词语技术，也就是我们说的品牌谚语。在品牌谚语的背后就涉及到语言哲学。

要讲到词语，我就要讲到两个词，一个词是我提出来的，叫“思想烟雾弹”，一个词是维特根斯坦提出的“精神迷雾”。

维特根斯坦他说：“词语的游戏规则在语言游戏中建立，也在语言游戏中修改。我经常感觉到需要把词语从我们的交流当中抽里出去，送去清洗，洗干净之后再送回到我们的交流当中。”

大家平时有没有这样的感觉，在开会的时候说“战略”、“定位”、“品牌”，说各种各样的词，大家嘴上说的是一样的词，但脑子里面想的却不一定是同一个意思。所以我们经常是语言相通，但是词语不通，说来说去都是鸡同鸭讲。

2.2 需要被清洗的三个词“定位”、“竞争”、“配称”

我在这里主要带领大家清洗三个词，先说“定位”和“竞争” 这两个词，这两个词是大家经常讲的。

什么叫定位？当十个人在一块开会说定位的时候，你们十个人对定位这个词语的理解是不是一样呢？如果说你们心中的定义不一样，那么谈什么定位呢？定位，这是今天企业界、营销界最大的思想烟雾弹和精神迷雾。

当我们精神蒙昧，没有知识的时候，就像在黑暗之中，如果有一道光照进来，这个黑暗就消失了。但是当有烟雾的时候，一知半解似懂非懂，连光也没有用，这就得有一阵狂风。

接下来，我们就在这里开动华与华牌电风扇，吹进这么一股风。

2.2.1 什么是定位？

要讲到定位这个词，现在使用大家普遍接触到的就是两种定位理论：一个是竞争导向的消费者心智定位；第二个是迈克尔波特竞争战略的战略定位。但是此竞争非彼竞争，此定位非彼定位。特劳特所讲的竞争、定位不是波特所讲的竞争和定位。

特劳特的心智定位特劳特说：“产品的同质化和市场竞争的加剧，经营方式已从顾客导向转向了竞争导向，要和竞争对手比的是在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品优势位置。定位传播上要有足够多资源，以将定位植入顾客的心智。”这是特劳特对“定位”的描述。

我第一次接触这个定位理论是我们公司来了一位宁夏的企业家，他花了很多钱，做了一个“定位”，定位他是氨基酸专家。他说我要成为氨基酸专家，现在要找华与华落实执行这个定位，因为听说华与华可以做定位执行。

这个企业是做什么呢？在西北地区有大量的土地可以种玉米，然后有煤炭、有能源，有资源条件做玉米的深加工，可以生产味精、氨基酸、抗生素，这是一个资源导向型的企业。

那时候有别的氨基酸企业天天在中央电视台打广告，如果他要把自己做成氨基酸专家的话，也没有足够的资源把他是氨基酸专家这个定位植入到消费者脑海里面，如果他真的调动了足够多的传播资源，把这个定位灌入了消费者脑海里面，他赚的钱一定远远不能覆盖这个成本。

任何企业的战略，首先应该基于自己的资源禀赋，自己的能力基因。每个人每个企业都一样，哪能跟吃错药似的，就认准自己能占领一个所谓的“定位”。

迈克尔波特战略定位

后来，哈佛大学战略教授迈克尔波特，他就反对这个定位，他说简单的定位容易被人模仿，我们要做的是“战略定位”。

战略定位应该是一套独特的经营活动，这一组独特的经营活动能带来三个结果：

• 第一是创造独特的价值；
• 第二是总成本领先；
• 第三是让其他公司难以模仿。

心智定位的立论前提不存在特劳特说的定位只是一个简单的心智定位，容易被模仿。迈克尔波特说的是战略定位，这才是我们真正要做的定位。为什么？我们来看特劳特心智定位的前提是否存在。

特劳特心智定位的第一个前提是产品同质化。

但我想告诉大家，从来没有产品同质化过，从来就没有什么产品同质化的时代。我们的困难并不是我们和竞争对手的产品同质化，以至于消费者区分不开，而是我们无法做到让自己的产品出品稳定，从而实现我们自己的产品同质化。

比如说餐饮业在遇到竞争的时候，西贝的产品是和海底捞的产品同质化了呢？还是和牛小灶同质化了呢？我们最大的问题就是没法自己同质化，因为没法做到一样的质量，这是中餐最大的困难。也是奔驰汽车的困难，否则，就不会有奔驰女坐引擎盖的事了。

为了解决这个困难，西贝把一百多道菜变成三四十道菜，这样才能形成一定程度的同质化。然后再打出口号：“闭着眼睛点，道道都好吃。”但是不能做到绝对同质化，还得补上一个规则：“不好吃不要钱”，才能面对顾客。

产品同质化是不存在的，苹果和华为产品不是同质化，茅台和五粮液也不是同质化。华与华的问题也是解决不了自己每一次出品的同质化，如果每次出品都能做像参加华与华百万大奖赛的一样，我们早就做到了一百亿了。

特劳特心智定位的第二个前提是说顾客导向的时代过去了，竞争导向的时代到来了。这在让大家不要去管顾客，只看竞争对手。但我们说永远是顾客导向的时代，华与华的方法论是非竞争论，我们否定竞争导向，强调顾客导向，甚至是社会导向，这是价值观问题。

2.2.2 什么是竞争？

迈克尔波特所说的竞争和这个特劳特说的竞争也不一样，他说竞争的目的不是为了打败对手，也不是为了区别于对手，而是为了获得利润。有五个方面的力量都和我的利润有关，要获得利润，受五个力的影响，这就是他的五力模型：第一是现有的竞争对手；第二是下游的顾客，对下游顾客的议价能力，如果能提价20%都能盈利了；第三是对上游顾客的议价能力，如果我的供应商给我降价一半也能赚钱了；

第四是新进入者，由于我这里钱多人少，进来的人多了，我经营的难度大了；

第五是替代者，比如说数码相机替代了胶卷，手机替代了数码相机，这是迈克尔波特的竞争战略和战略定位。

如果用一个词重新翻译“竞争战略”，我更愿意把迈克尔波特的竞争战略翻译为“博弈战略”，跟现有的竞争对手博弈、跟上游和下游博弈、和新进入者博弈、和替代者博弈，我更愿意把这个“战略定位”翻译成“战略运筹”，因为运筹学就是寻求一个最优的组合和最优的解决方案。

举几个例子，比如说在餐饮业，我们对顾客有没有议价能力？我们有议价能力，我标多少钱他就出多少钱，但是这个时候中间插进了一个外卖平台，外卖平台把这些单集合下来，提高了下游顾客的议价能力，我们的议价能力就弱了，本来100块钱，外卖平台说你70块钱卖，他还要抽20块钱，我就变成50块钱，这样我怎么赚钱？

我在得到APP的课程里讲过，你要买广告、打品牌，不要去买流量，因为你把议价能力交给了流量商，最后死在了流量上面。大家都知道以前房地产商是赚钱比较多的人，但是现在现在大量的地产开发商已经完全被地产中介捏在手里，他们所有的利润都被中介吸走，就是因为当下游顾客通过中介集合起来之后，就夺走了他们的议价能力。

2004年华与华服务晨光文具，当时晨光发现下游的文具店毛利率很高，上游做的是日本、瑞士企业，他们的利润也很高，两头利润很高，就中间制造商低，这就是微笑曲线。比如说卖电视的，上游面板、芯片的利润高，下游国美、苏宁也利润高，中间TCL电视机不如卖白菜。

当面对这个微笑曲线我们就要考虑我们的经营活动是往上游走，还是往下游走。所以晨光当时面临两个选择时，第一往上游收购瑞士的企业，第二往下游控制零售，晨光是通过控制零售，成为今天中国制笔业的第一品牌。

洽洽的案例，我最在意的不是增长多少，在于它通过“掌握关键保鲜技术”的战略，逃离了价格战，建立了对顾客、对下游的议价能力。

明年会来参加我们百万创意大奖赛的案例叫华莱士，华莱士是中国餐饮业的隐形冠军，有一万多间店，百亿级营业额。我们除了给华莱士超级符号、超级口号之外，我们还做了一个重大的改变，把炸鸡汉堡改成全鸡汉堡。它是真正解决对上游的议价能力，因为当你做到一万多间店、百亿级营收的时候，你和上游的博弈关系就会变得非常微妙。企业最重视的就是跟上游供应商的博弈。

对华莱士的上游供应商来说，就是全鸡的价格比鸡腿便宜，而且全鸡的原料更有保障，为什么？当你一万多家店要买鸡腿的时候，鸡腿是不是多一道工序把它割下来给你，把鸡腿割下来给你，还要考虑把鸡胸脯卖给谁？鸡胸脯要处理的这个风险和可能降价处理的这些钱，是不是都让只买鸡腿的承担了，所以你买鸡腿就会很贵。如果是整只鸡，货源更有保障，企业对上游议的价能力也会更强！

刚才讲了食材，还有店铺的月租，我们的利润是不是都被房租吃掉了。但是像海底捞、西贝这样的大品牌，他们对铺租就有很强的议价能力。为什么？因为每一个商场都会给这些大品牌便宜的租金去吸引客流，然后用高租金再去赚那些没有品牌的商家的钱。所以你看看是不是上下游就把你跟同行争的那点利润全部干掉了，而你还只是盯着同行，忽略了上下游才是对你最重要的。

我们再讲一个新进入者的威胁，这就涉及定价，小米的成功就是因为有苹果的高定价。足力健张总，出于对老人的善心也好，他定了一个平价，这个平价成为了最大的壁垒，阻挡新进入者。

在华与华我们自己如何去考虑这个模型呢？对下游，因为我们定的便宜，张总一听只有他支付意愿的四分之一，就掏了。对上游，就是我们的员工。

咨询公司最大的威胁来自于哪里？来自于新进入者。华与华最大的威胁者是谁呢？就是今天坐在第一排的这些人。大家说是不是，今天我们参加八大案例演讲的这些人，就是华与华最大的战略威胁，你看他们上来演讲都表现的非常好，下面客户都听了，他们以后扬名立万了，他们出去再开一间咨询公司就行了，这就是华与华新进入者最大的威胁。

所以一个公司要把利润降下来，为什么？因为你的利润高了，你就有危险。利润太高，第一说明对员工分配不够，跟员工多分一点就没有那么多利润了，第二就会吸引新的进入者，这两个加起来就是导致员工出去创业的根本原因。为了防止华与华的员工出去创业怎么办呢？第一我们不能收客户太高，如果收了客户2000万，然后只给贺绩20万，他就会找张总说：“张总我200万就给你干！”张总一听这差1800万，好象我跟华总的关系，目前会计算下来大概值1680万，他心想：行，有120万利润，干。再我说跟贺绩合作不成功，明年再回来，我就不信华与华不收我。

是不是就有这样的问题？但是我收张总500万，然后贺绩一年也能挣几百万，他也就没有动力去创业，再说他如果去跟张总说他300万接，张总心想：就差200万，我跟华杉的关系就值那么一点吗？不干。

所以说你分配给员工多，你收客户又少，你就能够获得长治久安，所以这都是资本家的“狡猾”。

我们看看那么多机构为什么分裂，就是因为没有学好自己天天宣传的竞争战略，就是对新进入者的威胁缺乏认识。

为了防止这些人走，我们还要加大他们的创业成本，让他们住五星级酒店，让他们坐头等舱。然后在五星级酒店住惯了、头等舱躺着惯了，到了普通酒店、经济舱，他就觉得这个实在受不了。

因为我们都掌握了人性的弱点，基本就让这帮人走不了。下面人我们都给他“腐化”了，在生活上进行“腐化”。华与华讲奋斗，但是从来不讲“艰苦奋斗”，你看华与华的场子都在哪里，基本上离开了华与华马上档次降三级，就算合伙人他想走，但下面的员工他带不走，下面想你走了位置正好空出来，我跟华杉。

竞争模型的第五个壁垒，就是替代品的威胁，就是所谓的“毁灭你，但是跟你无关”。这个替代品，防不胜防。不知道你们有没有发现，实际上华与华可以替代战略咨询公司、广告公司、设计公司、管理咨询公司，我们替代了四五间公司，但我们还只收一个公司的钱，还比他们收的便宜，这就是我们战略博弈的模型。

通过这个，我想大家就认识到什么叫做迈克尔波特的竞争战略的战略定位。

为了应对这五个，企业要形成一组经营活动，就是我干了什么事。如果我是老人鞋，他也是老人鞋，但是如果我是由六个活动组成的一组独特的经营活动，你每一组都模仿到90%，即使6个都能模仿到0.9，那最多也就是0.53，谁也模仿不了我。

模仿不了我不是说你打不败我，这是什么呢？是你玩你的，我玩我的，我们每个人是建立自己独特的经营活动、各有各的精彩，这才是世界的主要的真相。

所以我们和同行的主要关系是什么关系？我们和同行的关系不是竞争关系，更不是差异化的关系，是模仿与反模仿的关系。很多人都说自己是靠差异化成功的，但是我们嘴上都说差异化，身体却很诚实，只要看见别人好的都去模仿。当我们洽洽的包装出来之后，所有对手都在模仿我们的包装，模仿的速度非常快，所以不是万众创新，而是一人创新、万众模仿，这才是世界的真实面貌。

我们要怎么防止模仿呢？就是用迈克尔波特所说的战略配称，用一组独特的经营活动来防止模仿，这个“配称”就是我今天要清洗的第三个词义。

2.2.3 什么叫“配称”？

这两年又来了一个新词，叫做“配称”，配称这个词是一个翻译惹的祸。迈克尔波特提出一组独特的经营活动，他提了一个词叫“Fit”，“Strategic fit”哈佛商业评论中国大陆的中文版，把这个翻译成了“战略配称”，这个配称就给大家带来了一个印象：我先要锁定一个定位，然后建立一组活动，说企业的经营活动都要配称这个定位。是不是这样？这里前面说的那个定位是特劳特的心智定位，而迈克尔波特反对这个定位，现在又被人们理解为要用迈克尔波特这套经营活动去配称那个定位，这就搞成拧麻花了。

在台湾的翻译里面，把“Strategic fit”翻译成“策略契合”，我觉得“契合”比“配称”稍微好一点，在经济学的学术论文里面，把这个“Strategic fit”翻译成“战略拟合”。我觉得如果要给它一个准确的翻译，我想把它翻译成“战略统筹”，或者翻译成“战略精益”。

这个就是战略运营活动上的严丝合缝，所以这个“Fit”本身就是战略定位，而不是去配称一个定位，它是最佳组合、最优组合，它是环环相扣，相得益彰的组合。

所以你要想模仿它，你就要模仿它的每一环，你少一环就扣不住，你整体就不成立，所以你就没法模仿。

讲完了我要清洗的三个词，接下来，我讲一下华与华方法理论的立论。

2.3 华与华方法的立论

首先我们叫非竞争论，我们说竞争的本质在于顾客，而不在于对手，竞争是一种幻觉，同行是一种假设。

一个选择一种哲学，因为他本身就是那样的人，非竞争论这就涉及到我们的价值观。2013年出版的《超级符号就是超级创意》，我提出了泡妞论：泡妞的关键在于妞，不在于情敌。

比如说你这次来参加活动，看到我们这里一个美女，然后你想追求她，但是今天有十个人都看上她了，都想追求她，那你把那九个人都杀了，她就会跟你吗？

所以跟另外有多少情敌根本没有关系，完全在于这个妞，也就是这个顾客愿意不愿意买你的产品，但是大家为什么关注竞争对手呢？这就是人性的弱点，他总是不看谁给他饭碗，他总是看谁抢他饭碗。

在孟子的思想里面，他说“君子之争，譬如射箭，发而不中，则不怨胜己者。”我没有射中，我不能怪别人射中了。从孙子兵法来说，我们只能使自己立于不败，我们没有能力去战胜别人，如果苹果要败了，那也是苹果自己败的，不存在他被谁打败，所以说一切事情反求诸己。我们所做的事都是我们自己的事，为我们的顾客服务、为社会服务。

基于为顾客、为社会服务，华与华提出了“企业战略三位一体”模型。

 2.3.1 “企业战略三位一体”模型

华与华提出了“企业战略三位一体”模型，就是说我为什么要做一个公司，是因为我发现有个社会问题要去解决，解决这个问题就是我的经营使命，这就叫做社会问题等于经营使命。使命就决定战略，企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略。也就是说我发现这个问题之后，我要制定一个战略来把这个问题给解决。

其实在华与华过去的这个战略案例里面，都是用这样的方法，比如说我们说葵花儿童药，发现儿童药的问题，我们就用一套儿童药的产品和服务，去解决中国儿童用药的问题。

我们今天说到的360，在2012年我们提出互联网安全的问题，然后用个人网络安全、企业网络安全、国家网络安全和中国互联网安全大会这一套产品和服务，去解决中国的互联网安全问题，也由这个开始，孵化了我们今天中国互联网安全的领军企业，就是原来的360企业安全集团，现在的奇安信。

2.3.2  “企业战略的菱形模型”

我们基于企业三位一体的企业战略模型，我们就提出了企业的三大定位：

• 第一定位是经营使命的定位；
• 第二定位是事业领域的定位；
• 第三定位是经营活动的定位。

我们把这一套独特的经营活动，用来支撑我们上面的这个战略三角，这就构成华与华方法“企业战略的菱形模型”。这个菱形模型是基于前面这些往圣先贤，也就是科斯、德鲁克、熊彼特、迈克尔波特，加起来形成我们这样一个战略模型。

很多朋友都说选华与华，就是因为华与华说的所有观点，都是用在自己身上的。所以接下来我就用华与华的例子来解释下这个模型。

2.3.3 华与华的第一定位：经营使命

华与华经营使命是让企业少走弯路。华与华要解决什么社会问题？我们发现社会充斥着各种思想烟雾弹，让大家不能找到真理，又总想赌一把等问题。为了解决这些问题，我们定下一个使命，叫做让企业少走弯路，所以我们作为一个战略家，要临大事、绝大疑、定大计。我们说仁者不忧、智者不惑、勇者不惧，所以社会需要一套哲学，社会需要华与华方法。

2.3.4 华与华的第二定位：事业领域

要解决这个问题，我们就要有一套产品结构。目前华与华有四大产品：

• 第一是我们的咨询服务；
• 第二是我们出版著书；
• 第三是我们华与华的商学院；

第四是今天的大奖赛。这个也是我们的产品，我们办了五届，今年第六届，第一次对外公开。

咨询服务

首先我们的咨询服务就是两句话：所有的事都是一件事；超级符号就是超级创意。今天在这八个案例里面已经有很多体会。

华与华文库出版

第二个是华与华文库的出版。我之前进广告界，受奥格威的影响很大。他说：“我为什么写书？首先我要给公司招揽客户，然后公司上市我要做一点预热，提高我的知名度，我写这本书就做到了一箭三雕。”

但是我觉得他写的书太少了，他在书里有一段话，他说：“最近我们开发了一种最基本的承诺方法，但是这个十分宝贵，我的同事不允许我把它公开。”我想这个承诺方法肯定已经失传了，因为他公开的那些方法都失传了，别说没有公开的了。

一个伟大的思想家，他当时在世的时候怕这些东西外传，不敢多说，而且看到他的书太少了，最后连他的便签纸都要把它出版成书。我想我一定不要犯这个错误，我一定要把华与华全部的案例在我在世的时候把它公诸于世。那么问题来了，公开就不怕被人学去了吗？我最恨这句话，我想在座有广告公司的，你提出一个很了不起的方案，但是有人站起来说我想提出一点疑虑，然后大家为了这个疑虑去讨论半天。当我们有这种利益决策上担心，不知道对我们有利还是有害的时候，我们就用我们的价值观去选择，用我们的经营使命去选择，我们的使命是让企业少走弯路，这个选择就很容易了。我们华与华文库的销售超过110万册，我希望我临死的时候能留下一千万册的销量，那我也是世界级的作家了。

这个文库有我们华与华方法的系列，有我的中国历史智慧的系列，大部分是我写的，我每天5-7点是我写作的时候，7点钟吃早餐，7点半去公司。

我写了《孙子兵法》、《儒家思想》，为了强化这套思想，我又写了《资治通鉴》和《史记》。《资治通鉴》大概要写五百多万字，我在2025年8月能够写完，然后再花三年写《史记》，整个历史智慧大概一千万字，而且我全部要翻译成英文出版，所以这个项目是投资蛮大的一个项目。

明年我们会出版《华与华方法》，会出版《设计的目的》，还会出版我们今年百万大奖赛的书，我们每年9月份出书，10月份开始卖票，12月份开赛，这个营销的节奏我们也把它安排好了。今年我们这本《超级符号就是超级创意》在英国出版了，开始印了一千册，因为大部分的书只能卖几百册，但是好消息，现在加印了，现在印两千册了。明年我还会继续卖我的《孙子兵法》的英文版，这也是华与华走向全球化的时候，我们要先让我们的文化全球化。

华与华商学院课程以后我们会办成像湖畔那样的一年的课程，真正办起来我们华与华商学院，但是我们需要专职的老师，不能靠我带着几个合伙人来讲。目前我们有9.9万三天的超级符号品牌课程，每年两期，每期三天。还有我们在得到的课程。

华与华百万创意大奖赛

最后就是我们百万创意大奖赛，今年是首次公开举办，以后每年12月份的第二个周六，我们都会如期举行。

华与华的第三定位：独特的经营活动

这张图我给大家仔细分享一下，根据华与华企业战略菱形模型，我们形成了这套独特的经营活动。什么叫做最独特的经营活动，其实就是一个管理会计的问题。管理会计什么意思呢？就叫做作业成本法，通过公司一个一个的作业，来评估公司的这个成本。

首先，全案咨询服务。

我们咨询服务只有一张合同，只有一个产品，没有单项的服务，所有客户都是年度的服务，是不是我只有一个产品的时候营销就简单了，要是足力健有一百款鞋的话，他可能也没有今天的成绩。

第二，不间断的广告投入。

现在华与华在中国咨询公司里面广告花费是第一的。我们有大量的广告投入，华与华今年我们投了1700万的广告费，明年有2500万的广告预算。

为什么？这是提高进入的壁垒，别人要再来跟你竞争的时候，你已经投了10亿广告进去了，他要进入也要越过这10亿的门槛。

第三，华与华著作的出版。我的出版计划刚刚已经讲过，目前我们出版量和销售量以及影响的程度是遥遥领先的。

第四，华与华微信公众号。

华与华微信公众号目前有10万粉丝，但这可能是中国销售转换率最高的号，我们10万粉丝的号发一篇文章，但在只有六到八千的阅读量就卖四百万块钱的产品，而且三天就卖完了，我们每年也会出版我们的文章精选。

第五，压倒性的员工培训。

你要把你公司的能力培养在公司每一个员工身上。在华与华我经常讲，我们首先最重要的就是少人化，人一定要少，我们的人均绩效今年是130多万，我说我们以后至少要做到250万，然后往300万进军。

包括在我们微信公众号方面，以前我们的微信公众号会一次发四篇文章，一个头条，下面三条附文。我发现这个问题之后，我要求只发一条，后面三条不允许发。为什么？如果你一个星期发四篇文章都有质量，你告诉我要几个人，而且除了头条有人看之外，后面附文看的人少。

今年我们发百万大奖赛的案例文章，开始是两篇两篇地发，附文基本只有两三千的阅读，那还是因为我们的超粉盯着看。而你多用两个人的话，再加上综合的成本，一百多万就没有了，很多公司就这样稀里糊涂的几千万就花掉了还不知道。

华与华在少人化上做到极致的是什么呢？我们没有AE部门，我们的设计师大家都看到了，上门店去量尺子，当装修小工都是他们自己，我们所有人都是全能工，由于没有AE，我想我们至少少用了两百个人，两百个人的综合成本是多少，远远超过我的广告费，没有AE这是一个独特的经营活动。

2.4 华与华价值观

2.4.1 不投标、不行贿、不拖款

不投标、不行贿、不拖款，很多人说不相信。还有很多人说你现在牛逼了可以这样，你当年也是这样吗？我告诉大家，如果你不是第一天就这样，你永远不会这样。第一天，有一个大哥我就做一个生意，只要五个人就够，有两个大哥就做两个生意，还是五个人就够，有三个客户了，就再加两个人。

华与华就是这么一点一点攒起来，所以到今天我们成立17年，华与华一共合作过不到两百个客户，现在留存下来的40多个客户全是一点一点攒下来的。所以不投标本身是一个管理会计问题，如果你要比稿，最多可能也就比五个赢一个，但是投入的人力物力就是现在的五倍。一旦你投标、比稿，你的精锐就要放到投标、比稿中去抢新生意。这就是人性的犯贱，给了钱对他好的他认为已经搞定了，他为了那个将要给他钱的，他拼命去搞那个。

2.4.2 华与华选客户的标准：已经付钱的才叫客户

在华与华，我们对客户有一个定义，叫做已经付钱的人叫客户。没付钱的人你是天王老子我对你也没义务，即使你有一万亿，你也不会给我钱。所以我们永远把我的全部资源投入到已经给钱的人身上。这只有这样，人家才愿意继续给钱。这就形成了华与华著名的挑选客户的原则：

• 第一，给钱就干；
• 第二，不给钱不干；
• 第三，什么时候给钱、什么时候干！

华与华不投标、不比稿，只打广告，我们只要接电话就行了，而且我们也没有专人接电话，各组轮流接。客户打电话来说：“华与华不错，麻烦您派两个人到我们这里来谈一下。”我们只会回答不去。

大家想为什么？如果有人找我们就去，那我们这些合伙人天天就在天上飞，都去见新客户，那谁来给张总服务，谁来给陈总做洽洽，都去见新老板去了。而且他一去一回就要两天，我们不去，让客户来，我安排两小时就谈完了，然后等你交钱了，你说让我们去哪那我们就去哪里。

我希望给华与华建立一个什么样的形象呢？就是这帮人只认钱、不认人，所以今年我们搞这个百万大奖赛也是很过分的，客户都是掏钱来的。按理说我实在是应该给参赛客户送两张票，但是今年没有送，因为一开始就送，那这个大赛就不值钱了。客户一听要钱买，就都掏钱买了，特别是有一个姓张的老板买了20多张，还全是VIP。

这样形成了我们一种独特的经营活动，所以我说它是一个管理会计的问题，总的来说我们用这一组的活动，我们形成了公司现在只有150多人，但是我们能做2个亿的咨询费收入，是靠我们第一定位，我们的经营使命，让企业少走弯路。

我们的第二定位，我们事业领域，包括咨询、出版、课程和我们的大赛。

我们的第三定位，就是我们独特的经营活动。我们这种独特的经营活动，叫做环环相扣、相得益彰，而所有这些活动他们互为产品、互为媒体、互为广告。是不是我的咨询和我的书、和我的大赛、和我的这个课程相互都是导流的，相互都是流量人口，相互都是广告，相互都是促进的。比如说这个大奖赛，请大家来听华与华的案例，有一个老板听的有兴趣，可能就会转化为客户。

2.4.3 华与华愿景：世界第一的战略营销品牌咨询公司

华与华的愿景是什么呢？我们希望成为世界第一的战略营销品牌咨询公司。我们给自己的定义叫战略营销品牌咨询，麦肯锡开创了管理咨询，奥美开创了品牌广告公司，我们实际上是从战略到品牌、设计、执行、管理一条线给它贯穿，你可以看到华与华的服务链条非常长，正是因为这样长我们才把它做简单了，只有简单才能做好。

你要把事情做简单就要知行合一，知行合一这四个字真的是有无限的内涵，没法讲，你只有自己去对它知行合一。华与华的价值观，正心术、立正学、走正道，我想这个道场就是我们正学、正道的道场，每年我们奉献的这个案例的比赛，和我的这个演讲，我希望它能够成为经得起实践和时间的双重考验，这之后才是真正的大道。

仁者不忧、智者不惑、勇者不惧。为什么？实际上我们很多企业在经营的问题上面面临的就是忧、惑、惧，怎么样能够不忧呢？

就是不要患得患失，我为了解决老人穿鞋的问题，我就把这个问题解决好，我解决养老问题就是把这个问题解决好，说把这个问题解决好了，还是赚不到钱，我求仁得仁何所怨。

正因为你只问耕耘、不问收获，没有把利益的考量放到第一，那你就没有什么忧虑。我们说没有必胜的兵法，只有不败的兵法。

第二个，智者不惑，我们经常面临着种种的迷惑，最根本的就是词语的迷惑，一个智者首先要做的就是清洗词语，这就是我们今天的主题，通过清洗词语让我们能够不惑。有了仁和智，你自然就有勇，就能勇往直前，就能勇者不惧。如果实现这样的境界，就是王阳明说的我等用功，不求日增，但求日减，减一份人欲，则增一分天理。这是何等简易、何等洒脱！

我想我们的经营也是非常简易和洒脱的经营，这样就形成我们华与华的企业文化在我们的使命上，我们的经营使命是让企业少走弯路，我们的企业精神是真人真心真本事。我经常说华与华的本事和别人有点不同，就是华与华的本事是真的。

我们的经营理念就是悦近来远，近者悦、远者来。近者悦，所以我们把所有的时间资源投到现有的客户，远方的客户自然来了。我们只要把我们的员工照顾好了，所有年轻的员工都想来华与华工作，他自然就来了，所以我们花很多钱做培训，但从来不花一分钱找猎头。

我们所有合伙人都是在内部产生，都是在这里成长起来，我们希望把我们每个人，把营销咨询成为我们的终身职业，把华与华成为我们终身服务的企业，也在这里让我们的客户成为我们的终身客户，那不就是简易洒脱吗，越做越开心，越做成本越低，那叫活在别人的想象之外。

2.4.4 华与华核心价值观：不骗人、不贪心、不夸大

我们的核心价值观，不骗人、不贪心、不夸大。这个不夸大，西贝刚成功的时候，好多的案例宣传，只有华与华没宣传，那段时间来的客户都在问，西贝到底是不是你们做的。我说不是，西贝老板贾国龙做的，我说华与华是我做的，我说您还想问哪个企业。我们只有一个成功案例华与华，其他的都是我们沾光了。

不骗人，我们首先讲关于价值观的价值观，华与华的价值观就是不变兵法，就是讲底线。

有些公司的价值观是卓越创新，我想问做到什么程度算卓越，什么程度算创新？我的一条底线是不骗人，这就是底线，往上是上不封顶。

我还知道不骗人是很难做到，再缩小一下范围，叫做不骗客户，不骗客户总是可以做到。不骗客户的那个底线在哪里呢？就在你PPT每一页，你PPT写了一个结论，然后网上搜一些资料来佐证这个结论，这个时候我们会把它定义为骗人。你给结论就给结论，你不要再去搞一些理由佐证，属于给客户制造精神迷雾，这个结论给他听就听，他不听就算了。如果说最近张总对我们有点不稳，我们是不是就想办法把张总稳住，当你想把他稳住的，你就要投其所好，那就不是直道事人，那就是委屈自己，枉道事人。那就不是行道的，你就没有把你最强的一面发挥出来，变成怎么去猜他了。

第三个叫做不要夸大，这个不夸大好象有点难，我今天看到案例演讲里面还是有夸大的地方，所以要把这个“不骗人、不贪心、不夸大”，随时把这个价值观这根弦崩紧，那你就能够真正活在他人想象之外。

以上所有的就是我要给大家汇报的。

再次邀请大家，明年我们的百万创意大奖赛的日子已经定了，12月12号，我们明年不见不散，谢谢大家。