贾子入：制定自己的“流浪MICE”计划
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在地球飞行了300多年之后，地球上的人发现太阳跟300多年前相比没有任何变化，然后人们就不干了，开始怀疑这个计划本身是不是一场阴谋——我们舍弃了这么多，放弃了太阳，跑到阴冷的外太空，结果“逃离”了300多年，太阳一点都没有变化。于是，地球上开始出现了反叛军，他们推翻了当时地球上的临时政府，结果临时政府刚刚被推翻，太阳就爆炸了。
然后这些人非常后悔，因为他们把很多推进器也毁掉了，整个“流浪地球”计划差点功亏一篑。这个故事让我感觉震撼的点在于，它成功地表现了人性的两面性：一方面是人类作为高等生物所具有的特性——牺牲，或者我们说“自我牺牲”。当人类发现未来可能出现的危机后，常常能为了实现远期目标而甘愿牺牲短期利益为代价，这是人性中很光辉的一面。
但同样存在相反的、阴暗的另一面，就是怀疑。当你知道未来可能会出现这样或那样的局面，却不愿意割舍短期利益的时候，人类阴暗的一面就会拒绝承认未来的危机，也拒绝执行为了避免危机需要采取的行动。归根结底，我认为可以归结为：第一，你是否有慧眼能够看清未来的趋势，是否能够看到未来出现的那个危机；第二，是否有勇气坚持把规避危机的动作做到足够长的时间，长到足以安然渡过危机。以《流浪地球》的思路为框架，我想向大家展现一些我们能够看到的未来MICE行业大概率会遇到的危机，以及MICE行业为了一个更好的未来，应该如何制定自己的“流浪MICE”计划。
01
战斗序列
位于上游的会议公司是我们最常提到、也是我认为最严格意义上的MICE公司，这些公司以会议和奖励旅游为主要业务。再来说客源，我们一般说行业有五大客源，比如药企、金融保险、IT、直销、汽车为代表的几大行业，他们都是会议和活动频次非常高的行业。其次是活动公司，活动公司多提供定制化服务，特别是以定制化的企业线下活动为主。在MICE行业，还有很多旅行社或是从旅行社转型而来的公司，他们多以“单团”的形式，或者内部命名为“大客户部”的形式来组织会展以及奖励旅游活动。还有一部分公关公司的玩家。行业内的很多业务其实是由4A广告公司的需求拆分转过来的，因为广告公司和公关公司不是专职做MICE，他们不具体负责这些执行，常见的操作是把线下活动作为一个部分，打包进给客户的整体服务中去。最后就是搭建公司。也就是处于行业底层的供应商。特别是对于那些需求简单的活动，搭建公司可以从设备服务开始向上延伸，去服务这部分客户。
02
航线预警
一是行业面临的增长壁垒。MICE行业头部企业的体量一年只有20-25个亿左右，这样的体量放在很多其他行业看规模都是比较小的。就拿和我们比较相近的旅游行业来看，旅游行业的头部企业能达到百亿级的规模，但是MICE行业的头部企业只有20多个亿。产生这一结果首先是由行业特性所决定，MICE是典型的人力密集型产业，整个行业无论是运营还是获客，各个环节的效率都比较低下，这些低效率构成了制约MICE公司发展上限的天花板。
其次是资金流陷阱。这也是大家经常提到的操作模式，即垫款。垫资模式在MICE行业已经根深蒂固，这相当于在企业的机体上割一道口子，宝贵的现金流就像血液一样从这个口子不断往外流出，持续地流血怎么有能量发展壮大？
垫资模式在很大程度上限制了企业的发展，即使公司一年的流水做得很大，但随时都有几百万、甚至上千万的应收账款飘在外面，企业如何为产品研发和高级人才的吸收留有充足的资金？
第三是品牌的缺位。IBTM曾做过的一项调查，会议市场营收在8000万以下的客户占55%，我觉得这个数据在中国应该还会更高。这意味着什么？事实上，会议市场的主体或整个行业金字塔的塔腰以下部分，都是由中小企业构成的，中小企业客户中蕴藏着非常庞大的需求，但同时，这个市场也存在着很多自己的问题，比如这类企业客户的需求频次往往比较低。这一市场的逻辑跟头部客户是截然不同的，在这个市场夺取客户，品牌就显得非常重要。
从目前中国的情况来看，MICE行业还没有出现一个能够在整个市场范围内以品牌来获取客户的强有力的公司，MICE公司缺乏专业品牌的集聚效应。
第四是价值单一。我们刚才也提到，很多MICE公司是从旅行社转型而来，这就在底层上造成了一个问题：旅游出身的人容易把MICE做成跟旅游一样的商业逻辑。
旅游是什么逻辑呢？——就是资源整合。但是不要忘了，MICE的获客是很低效的，这一点无法和旅游行业相比。大旅游业有两块非常重要的收客渠道，一个是线下零售商（门市），这是一个非常庞大的网络，另一个是线上渠道，包括OTA以及以马蜂窝为代表的旅游社区，它可以非常高效地去获取客源，它的盘子也能做到非常大，MICE公司根本做不到同样的规模，所以MICE行业获客不如旅游行业。在这种前提下，如果经营模式还是学旅游业做资源整合而无法提供更多价值，明显不是一个明智之举。
我的朋友MIE的创始人汪淏给MICE公司算了一笔账，作为一个中小型或常见体量的MICE公司，一般都是以下这样的经营状况：按年营收6000万，平均毛利8%来算，那就是年480万的毛利，流动资金需要留1000万，银行利率按照10%算，资金的成本就是100万，业务人员算8个，成本算120万，非营利人工成本，比如HR/行政/市场岗位算5个，成本在100万，市场营销预算50万，办公成本按上海一年40万计算，总成本就到了410万。那么息税前利润就只有70万。也就是说，这样一家MICE公司每年只有1%的净利润，甚至低于银行的存款利率。
这是一个非常可怕的事情，就是我们为什么要做这个生意？不说理财，我为什么不把它拿来存款？就像《流浪地球》里的地球一样，我们其实能看到这些问题，但是能够做些什么去改变这一现状呢？
首先需要有改变的决心，既然看到了这些关乎企业生存问题，就一定要有决心去变革和优化，所以任务是转向，转向是为了生存。我们在这里提供两个方案。
03
方案1 点燃木星
3.1 成本截流
积极使用技术工具。关于控制成本，我建议大家可以在使用内外部技术工具降本提效方面持有更开放的态度，比如专属MICE公司的ERP系统工具，外部工具选择也很多，从签到报名软件到E-sourcing等所有能够帮助企业提高运营效率的工具，都可以去积极地使用。
建立弹性组织。MICE公司特别是中小型MICE公司往往在人力配置方面遇到比较大的问题，大多数公司是按照旺季业务量最大的需求去进行人力配置，可是淡季的时候怎么办呢？在业务量不足的时候这样的人力配置就是庞大的成本浪费。所以，比较明智的做法是把部分职能外部化。比如我们在去年成立了一个公司叫“会设计”，可以让广大MICE公司把设计职能外部化，MICE公司业务不足时，可以不使用，当设计成为公司旺季接单制约瓶颈的时候，公司就可以使用这样外部的专业服务。当然，外部化的职能必须是公司的非核心职能，就是说不是公司主要赚钱的地方。
实现战术配重。一部分MICE公司的起家都是靠此前积累的医药企业客户，可以说，药企锻炼和培养了一大批最早的中国MICE公司和从业者。但在市场发展到一定阶段时，如果业务的主体始终停留在这类企业，那很可能公司无论是效率还是利润都会出现问题。所以发展到某个节点，公司需要计算每一个项目的三个成本——资金成本，人力投入成本和机会成本。
我们在私下交流中，经常会听到这样一个问题，MICE公司承接了一个数千人的大型团队，但是整个项目的垫款就长达半年甚至接近一年，全公司40人的工作组半年没干别的就忙这一个项目。也许在账面上看公司是赚钱的，但如果把资金占用成本、人力成本和机会成本都加进去算，很多时候接这样的单子就得不偿失。
当然也有例外，那什么情况下你可以去做这种“不赚钱”的事呢？首先，可能是上市企业为了做大流水；再者就是追求溢出效应，所谓“溢出效应”简单说就是做这个事情本身不赚钱，但是为了拿到别的生意。除以上两种情况之外，MICE公司在类似的业务方面就需要仔细斟酌了，因为你需要把有限的资源科学分配在实现最高产出的业务上面。
团队的成长和升级。兵在精而不在多，这一点分两个层面：一是公司是否给团队提供了足够的专业培训，二是公司是否给员工展现了清晰的上升通道。这里我也举个简单的例子。我经常给一些大型MICE公司做培训，很多员工会有一些比较相似的困惑，他们很多人以很好的成绩从不错的学校毕业，但是进入公司四、五年之后，发现做的还是非常基础、一成不变的工作，甚至会觉得自己的工作中专生都能做，而在当前工作岗位之外的业务几乎从来接触不到。“我这样是不是废了？”对这种困惑，我个人也认为这是公司对人力资源的极大浪费。所以在人力资源的设计中，就应该有明确可实现的上升通路，让员工能够把个人才智、经验和潜能最大化发挥出来，这其实也是一种“降本”的做法。
在企业核心管理团队的配置方面，可以参考这个核心三角模式，三个顶点的管理者能够提升团队向各自领域的更高层发展。
企业的CEO管钱，包括投融资，企业市值的管理，上市计划，并购合资，股东利益等等，还需要兼顾核心高管的招聘；第二个顶点的管理者需要负责战略，包括企业的战略规划，新业务的拓展和孵化，内外部资源的整合，此外，市场/运营/对外公关等职能部门也可以归入管理；第三个顶点的高管则主要管业务，包括统管成熟的业务群，持续提高客户满意度，分/子公司的管理，同样也涉及中层以及业务人员的猎聘。
3.2 收益开源
关于MICE公司怎么开源？可以从三个角度思考：
一是创新获客。如何发掘创新的渠道去获取客户，比如线上渠道、异业合作等，这个就是八仙过海，各显神通。
二是通吃全案。从产业链的角度看，公司离终端客户越近，生产价值就越高，公关公司就是其中的典型，它一定是智力密集型的企业。智力密集型的企业最大支出常常是员工工资的支出。同时，全案通吃型的公司还要保证足够的流动资金和成熟稳定的协作链条。
三是抓住腰部市场。这也是我看好的一个蓝海领域，到目前为止，中国MICE市场都在集中争夺头部客户，比如我们说到的药企、IT、金融保险和直销、汽车等，但是这些头部市场基本已经尘埃落定。不管承认与否，至今没能成为他们一级供应商的（MICE公司），面临的机会也非常少，因为它对合规、资金和服务网络等要求非常高，已有的服务商系统也非常成熟。
这里讨论的蓝海是腰部客户。我们把客户分为三种：头部客户，腰部客户和尾部客户，头部客户不用赘述，尾部客户多是小微企业，腰部客户相应的多集中了中型企业。对于MICE公司而言，中型客户的好处是什么？——钱多事少，不太“懂行”，当然这类客户也不好找，且他们的会议和活动频次不算多。面对这类腰部客户，MICE公司该怎么办？——品牌化和服务输出标准化。谁能率先在腰部客户市场建立起优势品牌，谁就能占领未来的市场先机。
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方案2 做MICE不赚钱，交个朋友
第一是元需求，什么是元需求？营销，或者直白一点我们说卖货，这就是企业的元需求，企业的元需求就是赚钱和发展，所以市场营销就是企业的元需求。这个元需求一般由内部部门或是外部的咨询公司赋型为战略目标，战略目标又被进一步拆解为具体的战术动作，也就是营销全案，一个to do list。这其中可能包括广告创意、内容投放、数据与营销技术工具的使用等digital范畴的内容，还包括公关、线下营销等，门店、快闪店以及会议活动和展会都可以归为线下营销的子集里面。很显然，MICE行业就在线下营销这个子集里面。MICE公司拿到线下营销的需求后，将需求再分包给下级供应商，最终通过场馆/酒店/航空公司/景点/车队等终端的资源方完成落地执行，这就是一个个价值分发的过程。这其中涉及到三个角色，一是客户，二是服务商，三是终端的资源方。那么，广大MICE公司的突破点在哪？
三位一体。这也是市场营销的发展趋势。“三位”是指传播+咨询+数字，我们说到的广告、公关、线下活动、数据、数字工具等都纳入其中。MICE想要切入就要把握企业需求的源头，并从传播总集中的一点去切入。形成全案。即除了线下活动，我们把传播总集中其它的品类等等都包括进来，形成传播的全案。这个难度相较于三位一体稍低一些，也有一些MICE公司已经在这么做了。价值延伸。除了主营业务之外，MICE公司是否可以和认识的客户或资源上下游做生意？比如公关公司/广告公司/自媒体营销/团建，甚至场馆的代运营。此外还有自营活动，特别是对于PCO或有更高追求的DMC，自营活动是一条非常好的路，当然它对企业的能力要求也相对比较高。资源闭环。旅游业转过来的业者一定很清楚旅行社的玩法。大概在20/30年前，一些大型批发商就已经是这种玩法。比如做欧洲旅游，旅行社直接入股欧洲当地的购物店/车队/酒店甚至邮轮和度假村，这样做的好处显而易见，旅行社甚至可以做到收客不赚钱，但是在购物和当地消费中把钱赚回来。说得高大上一点就是价值闭环，客户始终逃不出我们的价值链条。MICE行业做到最后一定会有企业涉足这个领域。而且布局终端资源去做价值闭环对MICE公司的市值管理有很大帮助，因为这些都是优良资产，它可以很大程度上提高公司市值。以上是对MICE行业未来可能遇到的危机，以及规避这些危机的一些创新发展路径的思考和分享。最后，用《流浪地球》里反复提到的一个字眼结束，就是“希望”。在这样一个动乱的时代，什么最珍贵？——希望是最珍贵的。希望各位MICE业者有勇气去走出属于自己的那一条创新发展之路，MICE行业MICE市场希望永存。（题图 by Campaign Creators on Unsplash）
